项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目干系人的要求和期望。项目管理在运作方式和思维模式上最大限度的改善了管理人员的工作流程，提高了工作效率。

越来越多的企业意识到在研发设计、生产制造流程中使用项目管理来管控工作的重要性，并已经在积极尝试推行项目管理办法和部署项目管理系统。目前主流的项目管理软件（MS Project）不具备制造型企业的行业特点 因为使用单独的项目管理软件、系统，无法把项目管理和PDM/PLM 系统中的产品数据、文档（项目交付物），组织人员（项目资源），流程管理等进行直接的关联。而客户迫切希望在 PDM / PLM 系统中提供综合的项目管理功能。

企业产品研发管理方面的典型问题

当前，在企业研发管理方面普遍存在一些问题。在管理过程中大多缺乏系统、正确的研发理念 ；缺乏前瞻性、有效的产品规划 ，具体体现为：一是没有产品平台规划,无法平台化,系列化地开发产品,重复性开发，二是乏产品线规划，被动响应市场和竞争，未考虑资源的平衡 。在开发过程中，也缺乏业务决策评审；职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作。还存在着不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程。项目管理薄弱（包括资源,进度、质量、成本、问题与风险等） 技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制， 缺乏CBB（共用模块）与问题经验教训的积累及共享机制， 缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足，缺乏有效的研发考评与激励机制。

从决策层上看，决策信息不及时。不同类型的开发项目众多，各项目状态的获取主要依靠人工信息收集和项目汇报,部分信息存在滞后甚至失真；开发状态信息分散在集团各个业务板块、各大职能部门、多个业务系统中，难以从产品开发的全维度(Q/C/T/P/F)收集完整、准确、有效的项目信息；尚未统一各业务板块的产品诞生流程和项目管理细则，难以从统一的视角洞察研发指标达成情况、项目执行风险，难以采取及时有效的干预措施。

在管理层存在管理沟通不顺畅。缺乏各业务板块内部、业务板块与职能部门之间的统一沟通语言（流程,职责和跨部门接口定义等），跨部门沟通、协调复杂，直接影响项目执行进度；项目任务分解“颗粒度”因人而异，产品开发各项规定动作是否开展及细致程度不可控,过程记录不完整；各个项目交付物形式各异，缺乏统一的模板和一致的质量管控标准 缺乏有效的风险预警手段和问题上浮机制,缺乏问题风险的知识系统化归集。

而执行层面则存在执行标准不统一的问题。缺乏细致、统一的开发任务作业指导，造成交付质量参差不齐；缺乏有效的知识支撑体系,难以将知识,既往经验,风险,问题等知积累融入项目任务执行过程中,造成产品开发质量不稳定；项目信息（交付物,质量,成本）分散在多个业务系统中,系统间未实现有效集成，信息维护和查询手段落后、效率低下；缺乏标准工时定义，实际工时难以估算和统计。

为什么选择 ENOVIA 项目管理

达索系统ENOVIA项目管理旨在搭建企业级、多层级的项目管理体系，融合项目管理与产品协同开发，实现以项目驱动的数字化研发管理平台 ；落地基于行业规范的项目管理体系 (IPD/APQP等) 落地企业项目管理标准化流程，建立从决策-业务执行-基础数据管理的闭环；实现综合的、功能全面的项目群、项目管理 提供项目数据的智能分析，引领科学决策。


2- “事实的”项目进度

基于任务的进度报交使得进度可以被细化，但也可以被实时统计汇总计算；基于任务成果或交付物的任务定义及完成度检查方式使得项目的任务完成与真实项目进展对应；任务负责人通过对于交付物技术状态的确认来对任务完成情况进行一个复核确认，确保交付物的正确性及合规性；能够提供一个实时的项目进度汇总信息，随时提供给项目管理者项目状态。


3- 高质量的评审

标准化评审目标、会议、参会角色，快速收集评审素材，及时分享提供给评审者；将评审后的决策与各类变更、发布、冻结、废弃等技术状态关联；单一数据源的，受管理的评审数据资料；能够通过评审驱动项目交付物的阶段化冻结及转阶段操作。

4- 问题风险反馈及解决

定义问题风险类别、类别权重、问题风险描述、问题风险等级等重要问题风险定义信息来量化问题风险；建立通过系统来汇报问题风险的唯一途径，建立按系统来分析处理风险的唯一途径；将问题落实到处理者、评价者的日常任务中，并对问题进行技术状态控制管理，实时跟踪问题处理进度；记录项目每周的风险数据，评价项目经理风险控制能力及风险识别能力，评价项目目前健康程度。


5- 项目质量评价

将成本控制、资源控制、风险控制纳入项目质量评价中，激励高效项目管理方法；通过项目编号与ERP集成，获取项目成本中心的成本归集数据，及时反馈给项目经理来控制项目成本；通过项目参与人员的工时信息填报，了解项目每周过程，通过与计划工作量的对比，了解项目的执行效率。